Akio Toyoda puede ser el jefe de la compañía automovilística más grande del mundo. Pero cuando se trata de la creencia popular de que el volumen es el rey, el presidente de Toyota Motor Corp. dice que gran parte de la industria automotriz mundial se está equivocando rotundamente.
En medio de la prisa por consolidarse en grupos automotrices cada vez más grandes para lograr una mayor escala y menores costos, muchos fabricantes parecen pasar por alto los peligros que pueden hacer que las fusiones resulten contraproducentes.
Un ejemplo concreto es el fracaso de la fusión entre Honda Motor Co. y Nissan Motor Co.
Cuando los principales rivales japoneses de Toyota anunciaron conversaciones de fusión en diciembre, Toyoda dijo que inicialmente estaba entusiasmado por escuchar lo que las marcas podrían tener reservado para algunas de sus marcas icónicas.
En su lugar, el CEO de Nissan, Makoto Uchida, y su homólogo de Honda, Toshihiro Mibe, subieron al escenario y se centraron en las sinergias de costos, la integración de la gestión, los ingresos combinados y las estimaciones de ganancias.
Toyoda reflexionó sobre el panorama cambiante de la consolidación de la industria durante una entrevista el 25 de marzo, en la que se le reconoció como ganador del Premio Centenario de Automotive News. Este reconocimiento celebra el centenario de Automotive News como publicación y rinde homenaje a la familia Toyoda, entre un selecto grupo de leyendas cuya innovación y liderazgo contribuyeron a transformar la industria.
La revisión de la realidad de Toyoda llega a medida que los fabricantes de automóviles reconocen poco a poco los límites de la consolidación, una tendencia que ha impulsado la industria durante décadas. La búsqueda de escala solo ha cobrado impulso a medida que los fabricantes ceden ante el aumento vertiginoso de los costos de las nuevas tecnologías, como la electrificación y el software, a la vez que lidian con la presión de la nueva competencia de China y el sector de la alta tecnología.
La consolidación de la industria automotriz pone a prueba sus límites
El exdirector ejecutivo de Fiat Chrysler Automobiles, Sergio Marchionne, destiló a la perfección el fenómeno en su famosa presentación de 2015, “Confesiones de un adicto al capital”. Según sus cálculos, un fabricante de automóviles global necesitaba un volumen de al menos 6 millones de vehículos para mantenerse viable en el mundo moderno.
Hoy en día, su amalgama italoamericana de Fiat Chrysler se ha integrado en el Grupo PSA francés, un conjunto de marcas. Carlos Tavares, entonces director ejecutivo de la recién creada Stellantis, tuvo un gran éxito inicial al reducir los gastos innecesarios de sus operaciones fusionadas.
Pero incluso una leyenda del automóvil como él finalmente se vio envuelto en la lucha por una creación tan difícil de manejar y fracasó.
El Grupo Volkswagen, otra constelación de marcas diversas, también ha puesto a prueba los límites de la escala. A pesar de su alcance global, VW también ha entrado en crisis, lidiando con cierres de plantas sin precedentes en el mercado local de Alemania, recortes de empleo drásticos y otras reformas profundas.
Honda y Nissan, que vendieron menos de 4 millones de vehículos cada una el año pasado, vieron un gran potencial en unir fuerzas. Al unirse con Mitsubishi Motors Corp., podrían haber alcanzado un volumen superior a los 8 millones, superando a Hyundai Motor Group y convirtiéndose en el tercer fabricante de automóviles del mundo.
Pero llegar a un acuerdo fue tan complejo que las negociaciones de fusión se frustraron después de menos de dos meses.
“¿Conoce un ejemplo de una consolidación de empresas que haya tenido un gran éxito en términos de competitividad?”, preguntó Toyoda retóricamente.
“El solo hecho de tener volumen no significa necesariamente que seas fuerte”.
Las fusiones involucran a más de dos compañías automotrices
Además, gestionar la fusión de dos ensambladoras de automóviles es solo el comienzo del desafío, advirtió Toyoda. La complejidad de la consolidación se multiplica cuando los nuevos socios intentan organizar sus vastas cadenas de suministro internacionales y redes de distribuidores.
“Alrededor del 75% de las piezas de un automóvil provienen de proveedores. Por lo tanto, hay que considerar la red de proveedores circundante. Y cómo se combinan no es fácil”, dijo Toyoda.
“A corto plazo, se podrían observar algunos impactos positivos”, dijo. “Pero a largo plazo, puede ser bastante difícil llegar a un punto en el que todos digan estar contentos de haberse unido”.
Hay una manera correcta y una manera incorrecta de abordar la consolidación, afirmó Toyoda.
El camino equivocado es simplemente asumir que el tamaño es la solución a todo. La gran escala conlleva enormes dolores de cabeza y complejidad, y puede distorsionar el enfoque hacia el costo en lugar del valor, afirmó.
“Cuando una organización crece a una escala de 10 millones de unidades, la venta y producción de automóviles se vuelve realmente problemática”, dijo Toyoda. “A esas alturas, no se puede decidir nada. La producción en masa se centra en las áreas de menor costo, y el producto se convierte en un commodity”.
Toyota promociona crecimiento orgánico, vínculos flexibles y enfoque en el producto
Toyoda debería saberlo. La empresa homónima de su familia, fundada en 1937, superó a General Motors como el mayor fabricante de automóviles del mundo en 2008. Y el gigante japonés ha sido el mayor vendedor del mundo durante los últimos cinco años. Ha producido alrededor de 10 millones de vehículos al año desde 2012.
La producción alcanzó un récord de 11,5 millones de vehículos en 2023, incluyendo las marcas Toyota y Lexus, así como sus filiales de minicoches Daihatsu y camiones Hino. De hecho, la fórmula del éxito de Toyota a lo largo de sus 88 años de historia se ha basado principalmente en el crecimiento orgánico de su propia cartera.
“Toyota y Lexus nacieron y se desarrollaron a partir de la misma empresa, y ahora Toyota es una empresa que produce y vende 10 millones de vehículos”, afirmó Toyoda.
Actualmente, cuenta con un grupo de socios que incluye a Mazda Motor Corp., Subaru Corp., Suzuki Motor Corp. e Isuzu Motors. Sin embargo, históricamente, estas alianzas son algo nuevo para Toyota.
El equipo Toyota tiene participaciones cruzadas principalmente simbólicas, y aunque colaboran en proyectos, generalmente no se inmiscuyen en los asuntos del otro. Toyoda afirma que estas alianzas flexibles benefician a todos.
“Mi evaluación de los fracasos pasados de Toyota en la cooperación con empresas es que probablemente Toyota pensaba desde la lógica del capital”, dijo. “Lo que intenté hacer fue cambiar la base de la colaboración al concepto de fabricar autos cada vez mejores”.
“A lo largo de 2025, honraremos nuestro legado conectando temas de hoy con nuestra cobertura histórica mientras miramos hacia los próximos 100 años”.
