Osamu Suzuki, un patriarca franco que dirigió a Suzuki Motor Corp. durante casi cuatro décadas de rápida expansión global y varias fusiones y divorcios corporativos, ha fallecido. Tenía 94 años.
Suzuki murió el 25 de diciembre debido a un linfoma maligno, según un comunicado de prensa del 27 de diciembre de la compañía que lleva su nombre.
El industrial, siempre animado, transformó la empresa homónima de su familia, de un proveedor de motocicletas y vehículos económicos de nicho de gama baja en un imperio automovilístico global.
Durante sus décadas al mando, Suzuki dirigió al fabricante de automóviles a través de una rápida expansión en los mercados emergentes, una explosión de nuevos productos, su ascenso y caída en los EE. UU. y alianzas a veces tensas con General Motors y Volkswagen .
En los anales de la industria automotriz, sólo un puñado de individuos —entre ellos Alfred P. Sloan, Henry Ford y Ferdinand Piech— han ostentado el poder ejecutivo absoluto durante tanto tiempo como Suzuki.
Al ver potencial donde otros no lo veían, Suzuki obtuvo una temprana ventaja en mercados emergentes como Hungría e India, y en el segmento único de los minicoches de Japón.
La jugada maestra de Suzuki fue entrar en la India en 1982 y asociarse con el fabricante Maruti Udyog, controlado por el gobierno. En 2014, Maruti Suzuki India se hizo con el 45 por ciento del mercado, aunque más recientemente esa cuota se ha reducido al 40 por ciento a medida que los rivales internacionales se agolpan en el mercado indio.
La estrategia de Suzuki de ir mordiendo los bordes también convirtió a la compañía japonesa en un actor importante en otros mercados emergentes, incluidos Europa del Este y el Sudeste Asiático.
En Japón, los minicars, vehículos con motores de no más de 660 cc y dimensiones exteriores igualmente pequeñas, tuvieron una visión similar. En los años 70 y 80, este segmento representaba aproximadamente una cuarta parte de todos los vehículos ligeros vendidos en Japón, pero en la década de 2010, el segmento se disparó hasta representar el 40 por ciento de las ventas nacionales, y Suzuki siempre fue uno de los más vendidos en el segmento.
La clave fue la habilidad para fabricar coches pequeños, económicos y de bajo consumo de combustible, con una reputación de ser resistentes. Llegaron a serlo en gran medida gracias a la obsesión de Suzuki por la reducción de costos y la eficiencia, y a su incansable energía.
En 2010, cuando celebró su 80º cumpleaños, este director ejecutivo, franco y de cejas pobladas, dijo que no estaba preparado para jubilarse en un futuro próximo. “Estoy en la flor de la vida”, afirmó. “Ahora es el momento de ponerme a trabajar en serio”.
De hecho, permanecer en el trabajo era parte de su plan de salud personal.
“Hay mucha gente que sufre de Alzheimer, demencia y otras enfermedades”, dijo Suzuki. “Y en Japón, todas estas personas desarrollaron estos síntomas después de jubilarse”.
Como presidente, Suzuki sobrevivió a dos presidentes de la compañía que dejaron el cargo por problemas de salud. El segundo, Hiroshi Tsuda, renunció como presidente y director de operaciones en 2008 a los 63 años. En ese momento, el imperturbable Suzuki asumió sus cargos para desempeñarse simultáneamente como presidente, director ejecutivo, presidente y director de operaciones.
Sin embargo, a medida que pasaban los años, también lo hacía la eterna especulación sobre la jubilación y la sucesión.
Hirotaka Ono, el yerno de Suzuki, fue considerado como un posible sucesor de Tsuda, pero murió en 2007. La mayoría de los observadores consideraron entonces al hijo mayor de Osamu, Toshihiro Suzuki, que entonces tenía 48 años, como el candidato ideal.
En 2015, a los 85 años, Osamu Suzuki reconoció la necesidad de contar con un equipo directivo más joven. Su solución: jubilar a los miembros de la junta directiva con el pelo canoso durante los siguientes cinco años y traer a sangre joven. Por supuesto, Suzuki tenía la intención de supervisar personalmente esa reestructuración de la dirección.
“Pensábamos que necesitábamos rejuvenecernos y, en ese caso, lo mejor sería que yo me fuera primero”, dijo Suzuki. “Pero soy tan vanidoso que no puedo hacerlo”.
Su final imaginado, decía a menudo, era “morir en la batalla”, no en el retiro.
Toshihiro Suzuki asumió la presidencia en junio de 2015 y se convirtió en director ejecutivo al año siguiente.
Aunque Suzuki Motor cotiza en la Bolsa de Tokio, siempre ha sido una empresa familiar. En marzo de 2015, Osamu Suzuki poseía una participación del 0,2 por ciento en la empresa. Pero no siempre fue un Suzuki.
Nacido como Osamu Matsuda en la prefectura central de Gifu, se casó con una mujer de la familia Suzuki. En una práctica japonesa nada infrecuente, después de que lo identificaran como el miembro de la familia más calificado para dirigir la empresa, fue adoptado por la familia y tomó el apellido Suzuki.
El futuro director ejecutivo trabajó en un banco local antes de casarse con Shoko Suzuki, una de las cinco nietas del fundador de la empresa, Michio Suzuki, quien inició la empresa como Suzuki Loom Works en 1909. Osamu Suzuki se unió a la empresa familiar en 1958, que para entonces había cambiado su nombre a Suzuki Motor Co. El ambicioso adoptado fue nombrado presidente dos décadas después, y Suzuki fue el cuarto presidente durante 22 años, hasta que se convirtió en presidente en 2000.
El hijo de Osamu Suzuki, Toshihiro, pasó dos años, a partir de 2001, en Estados Unidos en un puesto de enlace con GM, que en ese momento poseía el 20 por ciento de Suzuki Motor.
En Detroit, Toshihiro Suzuki ayudó a agilizar el intercambio de tecnologías entre las dos compañías, como la de un vehículo de pila de combustible que se desarrollará conjuntamente entre GM y Suzuki Motor.
Antes de trasladarse a Detroit, Toshihiro Suzuki dirigió la planta de Iwata en la prefectura de Shizuoka, al oeste de Tokio. Antes de eso, también ayudó a gestionar la producción de coches mini y compactos en la planta de Kosai de la empresa, también en Shizuoka.
Osamu Suzuki siempre estuvo muy consciente de las debilidades de su empresa como actor de pequeña escala, un hecho que lo llevó a buscar refugio a través de alianzas con rivales más grandes.
En 1981, por ejemplo, ayudó a conseguir que GM adquiriera una participación del 5,3 por ciento en Suzuki Motor (GM adquirió al mismo tiempo una participación en Isuzu Motors). GM siguió siendo el guardián de Suzuki Motor durante más de dos décadas, aumentando su participación a un máximo del 20 por ciento en 2000.
La alianza le dio a Suzuki un punto de apoyo en América del Norte, a través de CAMI Automotive Inc., una planta de ensamblaje conjunta 50-50 en Ingersoll, Ontario, que Suzuki y GM abrieron en 1989.
Pero hacia finales de la década de 1990, empezaron a aparecer grietas en la alianza.
Cuando GM aumentó su participación en 2000, tenía grandes esperanzas de utilizar la experiencia de Suzuki en el sector de los coches pequeños para expandirse en China, pero la concesión de licencias por parte del fabricante japonés de sus diseños de ingeniería a fabricantes de automóviles chinos frustró esos planes. La alianza GM-Suzuki tuvo que luchar cada vez más por conseguir la atención de los altos ejecutivos de GM, ya que el fabricante de automóviles estadounidense firmó acuerdos con Fiat SpA, Fuji Heavy Industries, fabricante de Subaru, y varios fabricantes de automóviles chinos.
Osamu Suzuki se sentía cada vez más frustrado con la burocracia de GM. “El gobierno indio es muy delicado”, dijo a Automotive News, describiendo los dolores de cabeza que supone hacer negocios en India. “No toman decisiones, sólo tienen reuniones”. Hizo una pausa y luego añadió: “Igual que GM”.
Cuando GM compró activos clave de la quebrada Daewoo Motor Corp. en 2002, convenció a Suzuki para que participara en la creación de una nueva compañía llamada GM Daewoo Auto & Technology Co. Suzuki Motor adquirió una participación del 14,9 por ciento en la nueva entidad.
Pero en 2005, Suzuki Motor se quejó de que algunos de los coches ensamblados por GM Daewoo en Corea del Sur y con la marca Suzuki estaban recibiendo malas calificaciones de calidad por parte de los consumidores estadounidenses. Poco después, las ventas de Suzuki en Estados Unidos alcanzaron su punto máximo y luego cayeron en picada.
Cuando la alianza se vino abajo, Suzuki vendió su participación en CAMI a GM, cediendo así su único puesto de producción en Norteamérica justo cuando la apreciación del yen estaba golpeando las operaciones de exportación de Suzuki desde Japón. La alianza finalmente se deshizo con la crisis financiera mundial de 2008-2009. GM vendió sus últimas participaciones en 2008 en una frenética carrera por conseguir efectivo en vísperas de su quiebra en 2009.
Suzuki no tardó mucho en encontrar un nuevo patrocinador de primera. El Grupo Volkswagen entró en escena en 2010 y compró el 19,9 por ciento de las acciones, lo que convirtió a VW en el mayor accionista del fabricante de automóviles japonés. Pero, una vez más, el camino fue complicado.
La obsesión de Suzuki por el control y la independencia se convirtió en un punto clave de conflicto. VW enfureció a su nuevo socio al decirle a sus propios accionistas en su informe anual que el gigante alemán podría “influir significativamente en las decisiones de política financiera y operativa” de Suzuki.
También describió a la empresa japonesa como una “asociada”. La creciente falta de confianza socavó los esfuerzos para encontrar proyectos mutuos, a pesar de que Suzuki quería tener acceso a las tecnologías avanzadas de transmisión de VW y VW estaba interesado en la experiencia de Suzuki en autos pequeños.
En el otoño de 2011, Osamu Suzuki pidió públicamente el “divorcio”.
“Pensé que habían comprendido que era importante ser una sociedad entre iguales”, dijo. “Si esto sigue así, se convertirá en una bola de hierro para la dirección de Suzuki”.
Suzuki exigió que VW renunciara a su participación en el capital de la empresa, pero VW se negó. La disputa se remitió a arbitraje internacional, lo que dejó a la turbulenta sociedad en el limbo.
La maestría de Suzuki en la fabricación a bajo costo era una habilidad que VW esperaba que se le transmitiera, pero eso estaba relacionado tanto con la propia tendencia de Suzuki a ahorrar dinero como con alguna fórmula mágica.
Osamu Suzuki era un microgestor estricto, sin tolerancia para nada que se pareciera remotamente a los lujos.
Incluso eliminó a los recepcionistas del vestíbulo del edificio gris de tres pisos de hormigón que servía como sede de Suzuki. Un cartel indicaba a los visitantes que debían llamar a sus interlocutores a un teléfono interno.
Osamu Suzuki visitaba periódicamente las fábricas en el marco de campañas de ahorro y dirigía personalmente intensos ejercicios de reducción de costes. Entre sus numerosas sugerencias figuraban la de hacer agujeros en el tejado de la planta de Hamamatsu para que entrara más luz solar y apagar las bombillas.
En una nación conocida por sus adictos al trabajo, esperaba más de sus empleados. En un momento dado, entre los pocos lugares de Japón que vendían Jolt Cola (con su eslogan “todo el azúcar y el doble de cafeína”) había máquinas expendedoras dentro de las fábricas de Suzuki.
Durante años, a los empleados no se les permitió comprar billetes estándar de tren bala para viajar desde la sede de Hamamatsu hasta Tokio. En su lugar, compraron pases para varios viajes que pasaban por ciudades de escala. La combinación de tres billetes era más barata que un billete sencillo directo.
Tras años de dificultades en Estados Unidos, interrumpió la producción en América del Norte en 2009 y abandonó la venta de automóviles en ese mercado apenas tres años después.
Suzuki Motor había vendido más de 100,000 vehículos ligeros en Estados Unidos en 2007, pero sus ventas de automóviles en ese país se desplomaron después de la crisis financiera de 2008. La restricción del crédito redujo drásticamente los préstamos de alto riesgo, que habían impulsado gran parte de las ventas de Suzuki en Estados Unidos durante la década anterior.
El número de modelos de la línea de vehículos estadounidenses de Suzuki también se redujo a medida que el fabricante de automóviles centró su atención en mercados en crecimiento fuera de América del Norte, en particular su viejo y confiable India.
A Suzuki le sobreviven su esposa, Shoko, y sus hijos Toshihiro y Masahiro. También tuvo una hija llamada Sumako, según Jinji Koshinroku, un directorio de Quién es Quién en Japón.
